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II – Les éléments de base de l’organisation

A – Pour H.Mintzberg toute organisation d’une certaine taille se compose de 5 éléments de base :

1. le centre opérationnel :
   Il s’agit ici de l’ensemble du personnel dont la mission consiste à produire et distribuer des biens et des services.
2. Le sommet stratégique :
   Sa mission principale consiste à rendre l’organisation efficiente et efficace. Il est en charge des décisions stratégiques les plus importantes c’est à dire celles qui engagent l’organisation sur le long terme.
   Le sommet stratégique contrôle, diffuse les informations, et gère à la fois les relations de l’entreprise avec son environnement et les éventuels conflits internes.
3. la ligne hiérarchique
   Elle se compose des cadres intermédiaires ( souvent qualifiés de managers opérationnels) entre le centre opérationnel et le sommet hierarchique. Leur rôle consiste à rendre effectives sur le terrain les décisions prises au sommet.
4. la technostructure
   Son rôle consiste à concevoir, analyser et adapter la structure.
   Les services RH procèdent à une standardisation des compétences et qualifications.
   Les services de planification et contrôle procèdent à une standardisation des résultats.
   Les services de méthodes procèdent à une standardisation des tâches.
5. les unités fonctionnelles logistiques
   Elles ont un rôle particulier à remplir : Il peut s’agir par exemple de services de recherche développement, de services juridiques, etc.

B – Les flux qui circulent entre ces 5 éléments (ordres, directives, flux informationnels) sont extrêmement complexes – nous essaierons de les mettre en évidence dans le prochain chapitre.
De ce point de vue toute organisation peut être considérée à la fois comme un système de flux (qu’il est nécessaire de réguler) et un système d’autorité ( correspondant à l’organigramme) plus ou moins diluée selon le degré de décentralisation nécessaire à l’optimisation de la qualité et de la productivité du travail.

On distingue habituellement les flux standardisés et les flux informels

1 – Les flux standardisés sont facilement identifiables mais pas toujours facilement contôlables dès lors qu’il s’agit de flux informationnels – il s’agit :

• des flux opératoires (entrées, transformations, sorties),
• des flux ascendants (remontées informations)
• des flux descendants (décisions),
• des flux d’informations latérales entre collaborateurs d’un mêmeniveau hierarchique.

1 – Les flux informels sont parfois déterminants pour l’analyse des rapports réels de pouvoir entre les acteurs d’une organisation

 

L’importance des flux informels a été mise en évidence par Crozier et Friedberg (L’acteur et le système).
En effet, chaque organisation met en place, sous des formes diverses et variées, un pouvoir hiérarchique officiel. Ce pouvoir hiérarchique est schématisé par l’organigramme.
Cependant, il est indispensable de remarquer que de nombreuses relations de pouvoir informelles existent dans les organisations. La relation informelle se définit comme: « L’ensemble des interactions, des relations interpersonnelles qui existent effectivement entre les membres de l’entreprise. Malgré leur caractère informel, celles-ci relèvent de facteurs plus ou moins perceptibles.

Derrière cette idée, c’est tout l’aspect psychologique et indirect qui apparaît. Derrière les organisations officielles, apparaissent donc les organisations non officielles dans la mesure ou de nombreuses personnes s’identifient spontanément en tant que managers en fonction de leur ancienneté ou en fonction de compétences particulières voire même d’un charisme particulier qui leur permettent de maitriser certaines sources d’incertitudes.
En effet, le pouvoir informel permet de jouer sur les règles. Le caractère informel peut donc être perceptible dans le fait que, en réalité, le pouvoir d’un acteur dépend finalement du contrôle qu’il peut exercer sur une source d’incertitude. Dans toute organisation, il y a toujours une parcelle d’incertitude. L’individu doit donc jouer sur ces espaces d’incertitude. L’individu a la capacité de jouer sur toutes les sources de pouvoir. Il n’y a pas de frontière définitive pour le pouvoir.

 

III – Les facteurs de contingence

 

Ces facteurs influencent considérablement le choix de tel ou tel type de structure – Mintzberg en distingue essentiellement 4 :

1. Le système technique
   Une structure centralisée et rigide caratérise les organisations tayloriennes qui standardisent au maximum leur production. Au contraire les entreprises très innovatrices adopteront des structures plus souples, plus décentralisées.
2. L’environnement
   Plus l’environnement est complexe et plus la structure est décentralisée et plus l’environnement est simple plus la structure est centralisée.
   Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder,en unités organisées sur la base de ses marchés (dans la mesure où les économies d’échelle le permettent).
   Lawrence et Lorshont mis en évidence les relations entre l’environnement d’une organisation et sa structure interne :

Incertitude de l’environnement	Elevée	Moyenne	Faible
Formalisation de la structure	Basse	Moyenne	Elevée
Relations interpersonnelles	Centrées sur la tâche	Centrées sur les aptitudes	Centrées sur la tâche
Orientation temporelle	Long terme	Moyen terme	Court terme

 

• L’âge de l’organisation :
  Plus une organisation est âgée, plus son comportement est formalisé.
• la taille de l’organisation:
  Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et formalisée, plus les tâches sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée.