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Traduit dans plus d’une dizaine de langues, La Conquête du futur propose une réflexion originale en matière de stratégie et de concurrence. Préoccupées par des programmes de réduction d’effectifs, de restructuration et d’organisation, nombre d’entreprises ont négligé une réflexion approfondie sur leur stratégie. Celle-ci est peu à peu tombée en discrédit au profit de questions opérationnelles. Cet ouvrage part du principe que le travail  » à la marge  » en termes de coûts, de rapidité ou de qualité a atteint ses limites. Les entreprises doivent désormais se choisir un avenir parmi tous ceux que permettent les évolutions de la technologie, des modes de vie, du travail et de la géopolitique. Celles qui ne parviendront pas à imaginer le futur ne seront bientôt plus là pour en profiter. L’objectif doit consister à réinventer l’espace concurrentiel existant, voire à créer de toute pièce un espace concurrentiel nouveau. Pour être capable de faire la révolution sur son secteur d’activités ou sur son marché, la formulation ou reformulation de la stratégie demeure un préalable indispensable et un exercice aussi gratifiant que difficile. En étudiant la dynamique d’accumulation de compétences de nombreuses entreprises, cet ouvrage invite les dirigeants et entrepreneurs à construire leur avenir plutôt qu’à le subir.

Livre broché

 

 

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Les entreprises de toute taille  se doivent de prendre en compte le facteur humain dans leur gestion – ce n’est plus à démontrer. L’anticipation des besoins du consommateur est également indispensable dans un contexte environnemental d’exacerbation de la concurrence. Dans le souci de répondre à toutes ces exigences, l’analyse des compétences , de la chaîne de valeur, et des forces et faiblesses internes devient primordiale.

Les méthodes utilisées varieront mais le but recherché sera fondamentalement toujours le même. Il va de soi que la démarche doit s’inscrire dans une logique « gagnant/gagnant » à la fois pour l’entreprise et pour ses salariés.
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I – L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise

A – Evaluer les ressources internes de l’entreprise

1 – Les Ressources humaines

 — L’analyse des relations du travail :
La gestion des relations du travail s’effectue à plusieurs niveaux — il est nécessaire d’analyser d’une part la nature des  relations formelles et des relations informelles et d’autre part les relations institutionnelles – il est également indispensable d’appréhender les éventuelles  tensions conflictuelles pouvant exister dans l’entreprise.
Sur tous ces sujets il faut en effet  avoir une politique précise.
Par exemple, concernant les relations institutionnelles — c’est-à-dire les relations de l’entreprise avec ses représentants du personnel, il s’agira d’organiser efficacement les rapports entre l’entreprise et les syndicats ou encore de déterminer avec le plus de précision possible le rôle assigné au comité d’entreprise par rapport aux autres institutions, etc.. En bref, l’organisation du syndicalisme d’entreprise n’est pas chose facile.
Autre exemple : — concernant les relations informelles, qu’elle devra être le rôle des cercles de qualité, des groupes de progrès, des groupes d’expression, etc.. — que doit-on attendre des réunions d’information ? — doit-on constituer des groupes de travail temporaire ? — doit-on décloisonner certains services ?
Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent passer du modèle conflictuel à un modèle basé sur la recherche de solutions négociées (modèle relationnel).   Le rôle du directeur des ressources humaines consistera, bien entendu, non seulement à analyser les tensions réelles mais encore à s’efforcer de les apaiser.

— L’analyse des conditions de vie au travail :
Les principales dimensions à prendre en compte concernent ici le cadre physique, économique, psychologique et social du travail.
— concernant le cadre physique, il s’agit de l’environnement, de la répartition des locaux de travail, des parkings, des aménagements sociaux.
— concernant le cadre économique il s’agit de la sécurité ou de la précarité de l’emploi — il concerne aussi la durée du travail, la qualification, la progression des carrières, de la formation, etc.
— concernant le cadre psychologique, il faut s’efforcer d’améliorer le ressenti des lignes hiérarchiques et du style de management et au besoin procéder à des actions correctives à ce niveau. Il est surtout indispensable d’améliorer la communication et de concilier les objectifs personnels de l’individu avec les objectifs de l’organisation.

2 – Les Ressources physiques

 Il s’agit ici d’apprécier le degré de modernité des équipements, les capacités de production, le potentiel inutilisé, la productivité réelle du matériel etc..

3 – Les Ressources financières

> La première problématique financière est celle de l’« équilibre » qui s’instaure entre ses besoins et ses ressources. Il a un aspect quantitatif puisqu’il est obligatoire que les ressources soient supérieures aux besoins. Il a un aspect qualitatif du fait que les ressources doivent être stables.

 >La seconde problématique financière est celle de l’« optimisation » qui se mesure par la relation qui s’instaure entre les revenus de l’entreprise et le coût moyen du capital. Si le revenu économique est supérieur ou égal au coût du capital, la satisfaction des apporteurs de capitaux est acquise et la pérennité de la firme est garantie.

4 – Les ressources intangibles ou immatérielles

 Elles sont aussi importantes que les précédentes :
Il s’agit du savoir faire de l’entreprise éventuellement concrétisé par les brevets dont elle est titulaire, les licences, etc..
La nature des ressources organisationnelles doit être également analysée – l’organisation est elle suffisamment flexible ? La hiérarchie et les styles de management sont-ils adaptés et efficaces ? etc..

B – Evaluer les compétences de l’entreprise – le modèle Hamel et Prahalad ( Competing for the Future – 1994)

Théorie des compétences clés d’Hamel et Prahalad

Tous ceux qui ont fréquenté les bancs d’une école de commerce ou d’une université ces 25 dernières années ont entendu parler du modèle des 5 forces de Michael Porter, qui explique comment l’entreprise est soumise et s’adapte aux contraintes de son environnement. Pour faire simple Hamel et Prahalad nous enseignent exactement… l’inverse ! Pour les deux chercheurs, devenus depuis gourous du management (comme on aime dire de l’autre côté de l’Atlantique), l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux à l’environnement soumis au jeu concurrentiel, mais celle qui a su se concentrer sur ses ressources (qui peuvent être humaines, technologiques, procédurales…) et ses compétences (facultés à combiner les ressources afin de créer de la valeur) pour développer une offre différenciée. En d’autres termes, la clé de l’avantage concurrentiel ne réside pas dans l’adaptation à un marché et aux besoins des consommateurs, mais dans l’utilisation d’un savoir-faire particulier pour offrir de l’innovation. Cela signifie-t-il que Porter est mort ? Bien sûr que non ! Mais il ne suffit plus à expliquer le succès de certaines entreprises…… source : http://toutpourlemanagement.blogspot.com   Livre : La conquête du futur – Hamel et Prahalad

Cet extrait est tout à fait clair – on ne peut plus expliquer le succès de Google ou de RichAnalysis uniquement par une bonne identification des forces concurrentielles et une analyse pertinente des facteurs environnementaux – Hamel et Prahalad insistent sur l’importance du cœur de compétences de l’entreprise et sa capacité d’innovation. Les entreprises qui savent se concentrer sur leurs ressources réussissent !

Le concept de DAS  et des stratégies associées à ces DAS  focalise les dirigeants sur la segmentation stratégique . Hamel et Prahalad pensent que les dirigeants devraient plutôt se focaliser sur le savoir faire de l’entreprise, ses capacités à innover et la détermination de compétences clés pour générer un avantage concurrentiel significatif.

Qu’appelle t’on cœur de compétences ou compétences clés ?

Le Cœur de compétences correspond à ce que l’entreprise  fait mieux que ses concurrents. Il peut par exemple s’agir du développement de nouveaux produits – il peut s’agir également de l’implication des salariés, etc.

Pour Hamel et Prahalad, « le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».
Par exemple, Honda fabrique aussi bien des automobiles que des motos ou des tondeuses à gazon ! RichAnalysis est une entreprise française spécialisée en analyse de données interactives et conçoit des interfaces riches pour des applications multiples – Le succès de ces entreprises s’explique avant tout par l’innovation et une offre de services correspondant réellement aux compétences clés qu’elles ont su mobiliser.

Les compétences clés sont finalement les compétences qui permettent à une entreprise d’offrir au client un avantage unique – en d’autres termes: pourquoi un client choisira tel  produit plutôt qu’un autre ?

Exemple: Pourquoi Tesco a si bien réussi à devenir leader du marché de l’épicerie en ligne ?

• – Tesco a su  concevoir et mettre en œuvre des systèmes d’approvisionnement permettant de relier effectivement les commerces existants sur le site web Tesco.com
• – Tesco a la capacité de personnaliser le commerce  en ligne et le rend ainsi plus efficace.
• – Tesco a su mettre en place des infrastructures fiables et efficaces de livraison

Pour qu’une compétence soit qualifiée de compétence clé, elle doit :
– permettre d’accéder à de nombreux marchés
– augmenter les avantages perçus par le client
– être impossible à imiter pour les concurrents