Introduction :

Le management est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité. C’est également l’art de diriger des hommes afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Dans un souci d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise. »   wikipédia

.Il est d’usage de distinguer :

1. Le management stratégique qui définit les orientations de l’entreprise et ses objectifs
2. Le management tactique qui permet la mise en oeuvre des décisions stratégiques
3. Le management opérationnel qui concerne l’activité quotidienne de l’entreprise

On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût.

Examinons plus en détail ces notions.

 

Le Management Chez Google

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I – Management stratégique, tactique et opérationnel

A – Le management stratégique

Le but du management stratégique consiste à  définir les objectifs d’une organisation,  à  mettre en place les politiques pour les réaliser en procédant aux allocations de ressources nécessaires à la concrétisation des objectifs.
Bien entendu, cette tâche incombe au niveaule plus élevé des organes dirigeants ( comité de direction, le conseil d’administration)

Le processus implique d’utiliser au mieux les avantages compétitifs de l’organisation dans son environnement socio-économique. Il s’agit donc non seulement  de formuler des objectifs mais encore de procéder à la formulation des options stratégiques retenues.

Les décisions stratégiques engagent la vie de l’entreprise sur le long terme

Un certain nombre de modèles existent – nous en retiendrons deux :
– Le modèle de détermination des objectifs de Henri Mintzberg (universitaire canadien en sciences de gestion)
– Le modèle de l’école de Harvard

1 — Le modèle de  détermination des objectifs Henri Mintzberg

Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs :
L’entreprise doit tenir compte d’influences externes et d’influence internes.

–Les influences externes proviennent d’après Mintzberg de 4 types d’acteurs :

1 – les propriétaires.
2 – Les associés ( clients, concurrents, fournisseurs).
3 – Les syndicats.
4 – Le public (état, associations de consommateurs).

Les acteurs externes vont exercer sur l’organisation une influence d’autant plus forte qu’ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple (règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système éducatif).  Cette influence peut également se révéler sous la forme de campagnes de pression (mouvement de consommateurs, mouvements écologistes).  Il peut également exister des coalitions formelles au sein des conseils d’administration et cela pourra influencer le devenir de l’entreprise (nomination de tel ou tel P. D.G., décisions d’absorption ou de fusion).

 — Quant aux influences internes, Mintzberg les classe en 5 groupes :

1.  Les coordinateurs au sommet ( direction générale, membre du conseil d’administration).
2.  L’encadrement (cadres chargés de la mise en oeuvre des décisions prises au sommet).
3. Les services fonctionnels techniques (il s’agit des services de planification et de contrôle).
4.  Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, services de maintenance, etc..).
5.  Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de vente).

A l’intérieur de l’organisation les moyens d’influence sont également très nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle, de sanctions, de récompense. Certains comportements « corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes informels dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est loin d’être négligeable. Par exemple les commerciaux pousseront les produits à forte marge au détriment d’un bon équilibre de la charge de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent prendre le pas sur l’intérêt général de l’entreprise. Chaque organisation a également sa propre culture.

En bref, et d’après Mintzberg, la formulation des objectifs sera en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et externes de l’entreprise.

Exemple : Les objectifs poursuivis par Renault en 2009

Le groupe Renault aura pour priorité :   la maîtrise des besoins en fonds de roulement, notamment par la poursuite de la réduction des stocks de 800 millions à un milliard d’euros ; la concentration des investissements et des programmes de recherche et développement sur les projets stratégiques, dont le véhicule électrique et les performances environnementales des moteurs. Les investissements déjà réalisés à l’international seront pleinement exploités. Les investissements liés aux projets véhicules sont gelés à Chennaï (Inde) et retardés à Tanger (Maroc). Au total, le montant des investissements en 2009 sera inférieur de 20% minimum par rapport au niveau de 2008 ; l’accentuation de la politique de réduction des coûts fixes, notamment par la maîtrise de la masse salariale et la baisse des frais de fonctionnement ; le renforcement des synergies opérationnelles avec Nissan afin de saisir de nouvelles opportunités notamment par une convergence supplémentaire de la gamme de motorisations et un travail en commun sur le véhicule électrique ; En 2009, Renault pourra compter sur le lancement de 8 nouveaux produits (dont Nouveau Renault Scénic) ainsi que de Nouvelle Mégane Renault Sport, Clio phase 2 et Trafic phase 3. Ces lancements feront de sa gamme la plus jeune d’Europe, avec une offre adaptée aux nouvelles contraintes environnementales du marché et à un niveau de qualité bénéficiant de tous les progrès réalisés ces dernières années.Renault fera preuve de la réactivité nécessaire pour ajuster ce dispositif d’ensemble en cas de détérioration supplémentaire de la conjoncture. Malgré la crise, l’ambition générale du plan Renault Contrat 2009 – être le constructeur généraliste européen le plus rentable et le plus compétitif – continue de guider l’entreprise. Source : site renault.com