Introduction :

Le management est l’ensemble des techniques d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité. C’est également l’art de diriger des hommes afin qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Dans un souci d’optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de l’entreprise. »   wikipédia

.Il est d’usage de distinguer :

1. Le management stratégique qui définit les orientations de l’entreprise et ses objectifs
2. Le management tactique qui permet la mise en oeuvre des décisions stratégiques
3. Le management opérationnel qui concerne l’activité quotidienne de l’entreprise

On peut définir la performance dans l’entreprise comme étant tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût.

Examinons plus en détail ces notions.

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I – Management stratégique, tactique et opérationnel

A – Le management stratégique

Le but du management stratégique consiste à  définir les objectifs d’une organisation,  à  mettre en place les politiques pour les réaliser en procédant aux allocations de ressources nécessaires à la concrétisation des objectifs.
Bien entendu, cette tâche incombe au niveaule plus élevé des organes dirigeants ( comité de direction, le conseil d’administration)

Le processus implique d’utiliser au mieux les avantages compétitifs de l’organisation dans son environnement socio-économique. Il s’agit donc non seulement  de formuler des objectifs mais encore de procéder à la formulation des options stratégiques retenues.

Les décisions stratégiques engagent la vie de l’entreprise sur le long terme

Un certain nombre de modèles existent – nous en retiendrons deux :
– Le modèle de détermination des objectifs de Henri Mintzberg (universitaire canadien en sciences de gestion)
– Le modèle de l’école de Harvard

1 — Le modèle de  détermination des objectifs Henri Mintzberg

Mintzberg a construit une modélisation de formation des objectifs :
L’entreprise doit tenir compte d’influences externes et d’influence internes.

–Les influences externes proviennent d’après Mintzberg de 4 types d’acteurs :

1 – les propriétaires.
2 – Les associés ( clients, concurrents, fournisseurs).
3 – Les syndicats.
4 – Le public (état, associations de consommateurs).

Les acteurs externes vont exercer sur l’organisation une influence d’autant plus forte qu’ils forment un groupe unique. Cette influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple (règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système éducatif).  Cette influence peut également se révéler sous la forme de campagnes de pression (mouvement de consommateurs, mouvements écologistes).  Il peut également exister des coalitions formelles au sein des conseils d’administration et cela pourra influencer le devenir de l’entreprise (nomination de tel ou tel P. D.G., décisions d’absorption ou de fusion).

 — Quant aux influences internes, Mintzberg les classe en 5 groupes :

1.  Les coordinateurs au sommet ( direction générale, membre du conseil d’administration).
2.  L’encadrement (cadres chargés de la mise en oeuvre des décisions prises au sommet).
3. Les services fonctionnels techniques (il s’agit des services de planification et de contrôle).
4.  Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques, services de maintenance, etc..).
5.  Les services opérationnels (personnel attaché aux missions de production ou de vente).

A l’intérieur de l’organisation les moyens d’influence sont également très nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle, de sanctions, de récompense. Certains comportements « corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes informels dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est loin d’être négligeable. Par exemple les commerciaux pousseront les produits à forte marge au détriment d’un bon équilibre de la charge de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent prendre le pas sur l’intérêt général de l’entreprise. Chaque organisation a également sa propre culture.

En bref, et d’après Mintzberg, la formulation des objectifs sera en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et externes de l’entreprise.

Exemple : Les objectifs poursuivis par Renault en 2009

Le groupe Renault aura pour priorité :   la maîtrise des besoins en fonds de roulement, notamment par la poursuite de la réduction des stocks de 800 millions à un milliard d’euros ; la concentration des investissements et des programmes de recherche et développement sur les projets stratégiques, dont le véhicule électrique et les performances environnementales des moteurs. Les investissements déjà réalisés à l’international seront pleinement exploités. Les investissements liés aux projets véhicules sont gelés à Chennaï (Inde) et retardés à Tanger (Maroc). Au total, le montant des investissements en 2009 sera inférieur de 20% minimum par rapport au niveau de 2008 ; l’accentuation de la politique de réduction des coûts fixes, notamment par la maîtrise de la masse salariale et la baisse des frais de fonctionnement ; le renforcement des synergies opérationnelles avec Nissan afin de saisir de nouvelles opportunités notamment par une convergence supplémentaire de la gamme de motorisations et un travail en commun sur le véhicule électrique ; En 2009, Renault pourra compter sur le lancement de 8 nouveaux produits (dont Nouveau Renault Scénic) ainsi que de Nouvelle Mégane Renault Sport, Clio phase 2 et Trafic phase 3. Ces lancements feront de sa gamme la plus jeune d’Europe, avec une offre adaptée aux nouvelles contraintes environnementales du marché et à un niveau de qualité bénéficiant de tous les progrès réalisés ces dernières années.Renault fera preuve de la réactivité nécessaire pour ajuster ce dispositif d’ensemble en cas de détérioration supplémentaire de la conjoncture. Malgré la crise, l’ambition générale du plan Renault Contrat 2009 – être le constructeur généraliste européen le plus rentable et le plus compétitif – continue de guider l’entreprise. Source : site renault.com

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B –Le modèle de l’école de Harvard :  la formulation stratégique

L’élaboration d’une modélisation concernant les bases du raisonnement stratégique n’est pas chose aisée. L’école de Harvard nous propose une démarche classique décomposée en trois phases :

1. Réflexion.
2. Formulation.
3. Action.

— La phase de réflexion se caractérise par un diagnostic de la situation de l’entreprise aussi bien sur le plan interne que sur le plan externe. Généralement l’entreprise fera réaliser un « audit stratégique ».  Le rôle de cet « audit » consistera à mettre en évidence les grandes tendances environnementales et à faire ressortir les opportunités et les menaces. Il s’agit en quelque sorte d’anticiper l’impact éventuel de ces grandes tendances.
Cette phase de réflexion est également l’occasion pour l’entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de ces atouts. Par exemple, une entreprise peut disposer d’un bon outil de production et d’un réseau commercial satisfaisant mais souffrir d’une mauvaise image de marque ou d’une assise financière insuffisante.

 — La phase de formulation stratégique à proprement parler représente le résultat de la confrontation entre les contraintes, les menaces, et les possibilités environnementales. Les dirigeants identifient alors les options stratégiques, les sélectionnent et déterminent  les priorités. Il pourra s’agir par exemple d’une stratégie d’internationalisation impliquant la nécessité d’innover et de s’adapter aux besoins locaux.

— La phase d’action se caractérise par la mise en oeuvre des options retenues et par le contrôle de l’atteinte des objectifs.

Pour R.THIETARD ( ouvrage : « la stratégie d’entreprise »), « La seule prise en compte de la dimension économique ne suffit plus dans le contexte de l’entreprise aujourd’hui. La demande formulée par les hommes au sein de la firme dans le but d’une plus grande information ou d’une participation accrue à la prise de décision, les pressions exercées par les groupes de toutes sortes (écologistes, consommateurs, syndicats…), l’influence grandissante de l’état et de la réglementation, le jeu personnel des membres de l’entreprise, font qu’il n’est plus possible aujourd’hui de raisonner en atmosphère stérile. La dimension politique recouvre tout ce qui touche l’influence des hommes, des groupes d’individus dans leur recherche d’un pouvoir sur la destinée de l’entreprise. Elle prend en compte l’homme en tant qu’acteur influent et de cette influence ressortiront des possibilités ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par exemple)».

Toutes les décisions mobiliseront l’ensemble des acteurs et leur pertinence déterminera la réussite ou l’échec de l’entreprise.

B –  Le management tactique ou management de pilotage

Le management tactique consiste à  mettre en application les décisions prises au niveau du management stratégique . Ces décisions doivent donc être parfaitement cohérentes avec les orientations stratégiques prises à un niveau supérieur.
Ce sont des décisions destinées à être appliquées sur le moyen terme.
Ex : Recruter un collaborateur – lancer une campagne de communication, organiser des séminaires ou des ateliers de formation, etc…

 C  –  Le management opérationnel

Les décisions prises dans ce cadre sont relatives à la gestion courante. En principe, elles  ne sont jamais vitales pour l’avenir de l’entreprise. Il s’agit ici d’assurer au jour le jour le fonctionnement régulier et efficace de l’organisation.

L’ impact des décisions opérationnelles se mesure sur le court terme – parfois plus  selon leur pertinence.

Il est difficile de faire une liste exhaustive des missions et des qualités  du manager opérationnel – on peut toutefois relever principalement :

– Mettre en adéquation les compétences individuelles et les tâches à accomplir
– Mettre en place des objectifs individuels et collectifs de performances
– Savoir valoriser
– Sensibiliser les équipes à la qualité
– Savoir optimiser la gestion d’un centre de profit
– Savoir mettre en place des indicateurs financiers et les analyser
– Déterminer les axes de progrès
– Savoir motiver son équipe à partir des axes de progrès
– Établir des plans d’action
– Organiser et tenir des réunions de travail
etc…

II – La performance

La performance dans l’entreprise peut se définir comme tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût.

Une entreprise performante est donc à la fois EFFICIENTE et EFFICACE

> L’efficacité consiste à  évaluer si les résultats obtenus sont conformes aux objectifs initiaux  (quantité, volume, taux, respect des délais sur lesquels on s’est  engagé, qualité de la production ou de la prestation). Il s’agit finalement du rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.

> L’efficience permet, quant à elle d’apprécier si les moyens utilisés (temps,outils, méthodologie, équipements…) l’ont été de manière optimale; de sorte que le résultat est d’une importance supérieure à celui de l’efficacité. Il s’agit du rapport entre les résultats obtenus et les ressources engagées.

A – Notion de performance économique

Différents indicateurs permettent de la mesurer: le chiffre d’affaire, le résultat (bénéfice ou
perte) et le taux de rentabilité.
Pour Alfred Sloan ( exprésident de la General Motiors, 2 principaux critères peuvent être utilisés :

● Le ROE (Return on equity)= résultats nets / capitaux propres. Il mesure la rentabilité financières des capitaux apportés par les actionnaires.

● Le ROI (Return on investment) = Résultats d’exploitation / capitaux investis. Il mesure la rentabilité économique,

B – Notion de performance globale

La performance globale  se mesure grâce à des indicateurs de performance – ceux ci sont généralement regroupés dans un tableau de bord.

 » Les indicateurs de performance organisationnelle font partie des indices regroupés dans un tableau de bord de gestion qui indiquent le travail accompli par rapport aux objectifs fixés pour une organisation donnée (entreprise, institution, service…)Ces indicateurs portent sur la qualité, la durée et les coûts. Ils sont utilisés pour mesurer la performance des ressources, des processus, des produits et des services –Source : HRONEC, Steven M., Vital signs, AMACOM, 1993. »

Les TBP ( tableaux de bord prospectifs) représentent un terrain fertile pour la recherche – La méthodologie de ces TBP a été élaborée à l’origine par deux économistes, Norton et Kaplan. La  méthode définit une série d’indicateurs de mesure de performance et montre comment ils sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie globale de l’entreprise.

Il s’agit en bref de traduire la mission et les stratégies en objectifs et en mesure.

Pour Norton et Kaplan mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus :
> Traduire la vision en objectifs opérationnels
> Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ;
> Planification d’activité ;
> Apprentissage puis ajustement de la stratégie en fonction.

Selon les auteurs, la carte stratégique se compose de quatre axes:

1. Axe résultats financiers
   Question : Comment satisfaire les actionnaire – Objectifs, indicateurs,mesure
2. Axe clients
   Question : Comment satisfaire les clients ? Quelle image de l’entreprise leur donner ?- Objectifs, indicateurs,mesure
3. Axe processus internes
   Question : Comment satisfaire à la fois les actionnaires et les clients – Objectifs, indicateurs,mesure
4. Axe Apprentissage organisationnel
   Question : Comment être capable d’apporter des améliorations ? – Objectifs, indicateurs,mesure

Le point le plus délicat est celui des capacités d’apprentissage. Il consiste en effet à adapter l’organisation, pour la rendre apprenante, afin qu’elle s’enrichisse de nouvelles connaissances et exerce elle même des actions correctives.

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