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Un guide pratique et accessible pour tout comprendre de la matrice SWOT.

La matrice SWOT vous permettra d’analyser les différentes options stratégiques envisageables pour votre entreprise. Déterminez les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces propres à une situation donnée et améliorez ainsi votre prise de décision.

Ce livre vous aidera à:
• Comprendre l’importance des quatre facteurs composant la matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ;
• Distinguer les facteurs qui influencent positivement ou négativement le fonctionnement interne et l’environnement externe de votre entreprise ;
• Mieux définir votre plan d’action grâce à un outil d’analyse stratégique facile à utiliser ;
• Prendre des décisions tout en ayant une vue globale des options stratégiques envisageables ;
• Et bien plus encore !

Livre broché

 

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La stratégie c’est la détermination des buts et objectifs à long terme que s’assigne une entité et le choix des actions à conduire ainsi que de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre (A.D Chandler).
Pour une entreprise il s’agira de mettre en adéquation ses capacités et les caractéristiques du domaine d’activité sur lequel elle entend se développer.

Le concept de stratégie a été emprunté à l’armée et a été adapté au monde des affaires. Dans le milieu militaire, la stratégie se réfère souvent à la manœuvre des troupes en position face à l’ennemi. En ce sens, la stratégie désigne le déploiement de troupes. Lorsque le combat est engagé, les décisions deviennent tactiques.

Au niveau de l’entreprise il faut donc distinguer les notions de politique, stratégie et tactique Politique :
Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs généraux pris par les entreprises au regard de l’environnement dans lequel elles évoluent :
• La concurrence est-elle féroce ?
• Quelles sont les intérêts de la firme ?
• Quelles sont les capitaux nécessaires pour financer le développement, les investissements, etc…. ?

Stratégie :
La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique générale prises par l’entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.

Tactique :
Il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque sorte aux décisions de gestion courantes prises par l’entreprise. Par exemple : — embaucher un collaborateur — assurer la maintenance du matériel — traiter les problèmes quotidiens — surveiller la qualité du système d’information.

Les étapes de la démarche stratégique sont couramment décrits à l’aide du modèle LCAG. Il conviendra également de nous interroger sur la notion de segmentation stratégique.

I – Le modèle LCAG (FFOM ou SWOT)

Les premiers outils d’aide à la décision stratégique remontent aux années 1960 aux USA. Le plus connu est le modèle FFOM ( Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ou  SWOT en anglais ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases :

1. Analyse ou diagnostic externe

Il peut s’agir par exemple de l’irruption de nouveaux concurrents, de l’apparition d’une nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés, etc.
Le modèle des 5 forces concurrentielles de Michael Porter peut aider à l’établissement de ce diagnostic  ( voir cours suivants)

2. Analyse ou diagnostic interne

• identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence.
• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d’entreprise, etc.

3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles.

4. Identifier les variables environnementales  et les valeurs des dirigeants.

5. Effectuer des choix  stratégiques et mise en oeuvre de ces choix

Exemple :

I N T E R N E
	FORCES		FAIBLESSES
	Vision stratégique à court-moyen-long terme		Stratégie pas connue de tous
	Forte culture du respect du délai		Pas de système de suggestion
	Bonne relation fourniseurs / fabricants		Problème de disponibilité de certaines machines (pour les tests)
	Politique de marque		Peu ou pas d’ouverture à de nouveaux marchés
	Cadres porteurs de l’innovation		Seuls les cadres concernés par l’innovation
	Des projets en attente, en cours et réussis		Pas mode multi projet / pas de responsable projet
	Existence d’une remontée d’information clients		Pas de processus d’innovation de déterminé clairement.
			Peu d’employés connaissant la stratégie générale
			Pas de politique de communication/information sur l’innovation
			Les seuls échecs, sont commerciaux
E X T E R N E
	Opportunités		Menaces
	La demande d’innovation va en augmentant		Pas de réelle organisation du SI
	Existence d’un responsable Veille		Méconnaissance de certains marchés
	Ouvert à certaines opportunité marché, et bon suiveurs de tendances		Suiveurs, pas de recherche de nouveaux marchés
	Très bonne intégration des clients		Peu (ou pas) de partenariats
	Bonne connaissance des normes Fr + Euro / un responsable Norme		Pas d’intranet / extranet
	Bonne connaissances de la concurrence (commerciaux)
			Réflexion sur la valorisation de fin de vie
			Pas de connaissance des normes et réglementation en Asie
			Non connaissance des axes de R&D des concurrents
	Source du tableau :http://erwan.neau.free.fr