On les regroupe en trois grandes catégories :
- La pyramide dite « inversée »
- La structure polycellulaire
- L’entreprise en réseau
I – La pyramide inversée
Il ne s’agit pas, bien entendu, de renverser les rôles. « Pyramide inversée » ne signifie pas que les chefs vont obéir et les subordonnés commander — cela va de soi !! Il s’agit plutôt d’une nouvelle manière de penser les relations de travail dans l’entreprise pour améliorer l’efficacité, la productivité et la flexibilité. L’adoption de ce type de structure correspond souvent à la nécessité d’organiser l’entreprise dans un souci d’orientation des actions en fonction des impératifs du marché.
L’idée de départ est la suivante : la pyramide classique de management créée, comme nous l’avons dit plus haut, des cloisonnements et des territoires totalement contre-productifs. Il s’agit en bref de rendre les « chefs » plus accessibles — ceux-ci doivent en effet, selon l’expression de Jan Carlzon, PDG de la compagnie d’aviation SAS. « se comporter en meneurs et doivent pouvoir compter sur la coopération et l’engagement de tous les individus concernés, et pour cela leur communiquer leurs propres convictions ». Il s’agit donc pour la direction générale de se borner à définir une stratégie tout en laissant libre les cadres de définir les besoins de l’entreprise et les moyens pour réaliser cette stratégie. Aucune directive n’est donnée sur les actions individuelles à mener. On cherche donc à stimuler la créativité et l’esprit de collaboration de l’ensemble du personnel. La pyramide inversée est donc une organisation fondamentalement anti-taylorienne.
On trouvera donc beaucoup moins de niveaux hiérarchiques, le travail se fera en équipe et on cherchera à responsabiliser les individus et à mieux reconnaître leur travail. La pyramide inversée apparaît donc très efficace pour mobiliser la créativité dans la mesure où elle se fonde sur une meilleure prise en compte du facteur humain dans l’entreprise.
Exemple : Le management par projet |
Manager un projet, c’est mobiliser sur un même objectif et pour une durée déterminée des hommes et des ressources consacrés habituellement à d’autres activités. L’efficacité du « management par projet » suppose la mise en place d’une organisation spécifique, au niveau de l’entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en assurant la pérennité de l’entreprise. Le « management par projet » définit donc les modalités de cohabitation, d’association entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets. Un projet peut se définir comme un ensemble d’actions mises en oeuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique. Il se caractérise par :
Mais manager une équipe-projet est délicat. En effet, le responsable du projet n’est pas le hiérarchique des intervenants sur le projet qui restent rattachés à leur service d’origine. Il peut même avoir à manager des intervenants qui ont un statut « supérieur » au sien dans l’organigramme de l’entreprise. C’est donc un management « transversal multiservices ». Enfin, il s’agit de transformer une simple addition d’experts, au départ, en une véritable équipe. Source : http://www.projet-online.com
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II – la structure polycellulaire
Ce type de structure s’inscrit dans une logique d’adhocratie ! Quest ce que l’adhocratie ?
Le terme adhocratie vient de l’expression ad hoc qui signifie « qui convient à une situation » – synonyme : adéquat
L’adhocratie |
Concept d’Adhocratie L’adhocratie est une expression de l’auteur Alvin Toffler et popularisée par Robert Waterman avec le livre «Adhocracy – The power to change» et correspond à l’opposé de la bureaucratie[…] L’adhocratie peut s’appliquer à n’importe quelle organisation qui n’obéit pas aux normes bureaucratiques traditionnelles, généralement dominantes dans les entreprises en phase de maturité. Source : http://www.knoow.net |
C’est la configuration structurelle qui caractérise la plupart des entreprises innovatrices. La gestion y prend souvent la forme de projets à réaliser. Souvent, les unités de gestion sont formées autour d’un projet ou cellule et dissoutes dès qu’il est réalisé.
Dans cette forme très particulière, les services de support jouent un rôle central. En effet, ce sont souvent les seuls services véritablement stables de l’entreprise. Par exemple, au Festival International de Jazz de Montréal, chaque année, l’organisation se gonfle pour réaliser l’événement annuel, puis se réduit à sa plus simple expression une fois le festival terminé. De plus, au cours de la réalisation même de l’événement, le centre opérationnel constitué des artistes est très éphémère, alors que ce sont les services de support, par exemple les services de sécurité et de logistique, qui assurent une stabilité à l’événement.
On retrouve ici le souci de flexibilité, le souci d’orienter les actions de l’entreprise en fonction des impératifs du marché. C’est la raison pour laquelle la structure polycellulaire, tout comme la précédente, se caractérise (en principe) par le souci de réduire les niveaux hiérarchiques et d’assurer une bonne mobilisation des ressources humaines. Sur le plan organisationnel elle se présente toutefois d’une manière un peu différente :
L’entreprise est organisée en cellules qui sont fédérées par la cellule de direction. Chaque cellule est autonome et apparaît ou disparaît au gré des activités de l’entreprise donc au gré du marché. En exagérant à peine, on cherche ici à calquer le fonctionnement de l’entreprise sur celui du corps humain. L’entreprise n’est plus conçue comme une suite d’éléments mis bout à bout mais comme un ensemble.
Dans ce schéma, chaque cellule vit de façon relativement autonome, tout en agissant interactivement avec les autres cellules et la prolifération s’opère naturellement en fonction des besoins de l’entreprise. L’animateur de cellules doit donc dynamiser les membres du groupe constituant la cellule — le rôle de la cellule de direction consiste alors à affirmer un projet fédérateur et à en contrôler l’efficacité. La structure polycellulaire correspond donc en principe à une structure censée assurer une progression horizontale et non verticale des carrières.
Soyons tout de même réalistes et admettons que le fonctionnement d’une entreprise en structure polycellulaire se caractérise très souvent ( mais pas toujours) par un « turn over » de personnel très important et par une stagnation totale des carrières.
III – L’entreprise en réseau
Une entreprise en réseau est un ensemble d’entreprises associées pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et de partenariats.
De plus en plus, les entreprises se concentrent sur leur métier et transfèrent à des entreprises spécialistes ( sous traitants par exemple) le soin de réaliser certains travaux.
Lorsque les relations avec les partenaires deviennent durables un maillage finit par se constituer et on aboutit progressivement à des entreprises en réseau.
Dans ces entreprises les notions d’unité de lieu et d’unité de commandement ont tendance à disparaître.
Exemple : les entreprises employant un nombre très importants de télétravailleurs indépendants !
Cette forme d’organisation s’est développée surtout avec la mondialisation et le développement des technologies de l’information et de la communication. Elle correspond à l’économie du savoir, des connaissances et des technologies qui demande l’intégration des connaissances et des compétences dans tous les niveaux de l’activité productive. Cette structure permet notamment :
Composition d’une entreprise en réseau/étendue : Une entreprise étendue est constituée de :
petite-entreprise.net |
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