Face à la constante évolution des nouvelles technologies, il n’est plus possible de manager comme à l’ère industrielle. Le digital transforme l’ensemble des métiers, les compétences à valoriser et évidemment le rôle du manager. Aujourd’hui, dans un contexte de digitalisation croissante, le management se doit d’être plus collaboratif, Les exigences de performance, quant à elles, ne changent pas.
Pour réussir sa transition vers le digital, l’entreprise doit non seulement déployer et utiliser des outils numériques mais aussi intégrer cette digitalisation au sein même de la politique de l’entreprise. Il est clair que le Management classique est trop axé sur des procédures administratives strictes, des tâches précises et une approche trop rigoureuse et trop verticale. Cette approche a tendance à disparaitre en raison d’un manque de communication et d’un manque d’autonomie accordée aux équipes.

Il apparait donc judicieux et même indispensable que les managers évoluent dans leur façon de procéder. Le manager doit davantage se positionner comme un leader, pour pouvoir tirer son équipe vers l’avant.

Qu’est ce qui a changé avec le numérique ? Quelles sont les nouvelles donnes dont les managers doivent tenir compte ?
 

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I – Le numérique entraine une nouvelle relation avec la clientèle

La croissance de la digitalisation dans les entreprises a profondément changé la relation client.
Aujourd’hui le client veut obtenir des informations rapides et directes. Le seul moyen pour l’entreprise d’être très réactive à ce niveau sera de développer une véritable stratégie de positionnement de ses produits sur Internet et ceci d’autant plus que le recours à Internet est aujourd’hui devenu un réflexe basique de recherche d’informations pour tous les clients potentiels.
 

Source : comarketing-news.fr

Une relation plus directe, bidirectionnelle et personnalisée
 

Traditionnellement, de nombreuses entreprises communiquaient avec leurs clients en passant par le filtre d’un réseau de distribution ou en lançant des campagnes marketing monolithiques. Ces entreprises sont désormais en contact direct avec leurs clients, que ce soit par le web ou les réseaux sociaux, et doivent inventer de nouveaux types de campagnes – virales, personnalisées, multicanales ou basées sur des jeux. Elles doivent aussi apprendre à dialoguer d’égal à égal avec leurs clients, voire à les intégrer dans leurs processus d’innovation.
Enfin, elles doivent dialoguer en temps réel, en Chat, notamment via les messageries instantanées (Facebook Messenger ou WhatsApp), et en complétant la solution par des Chatbots intelligents. 
La personnalisation de la relation client passe en outre par tous les canaux : campagne marketing multicanale, contenu du site web, publicité en ligne, campagne AdWords. Et cette personnalisation concerne aussi bien le client connu que le prospect, même s’il n’est encore qu’un visiteur anonyme. On doit alors chercher à identifier ce dernier. Cela consiste à réconcilier visiteurs anonymes et personnes identifiées dans la base CRM, en passant éventuellement par des services tiers (on parle de CRM onboarding).
Source : www.almavia.fr

Il est donc impératif que l’entreprise maitrise les différents canaux et flux d’informations digitaux. Ainsi, elle sera plus apte à proposer des réponses adéquates aux besoins d’une clientèle de plus en plus exigeante et de plus en plus informée

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II – Le numérique met de nouveaux outils à la disposition des managers

Pour mieux communiquer avec leurs parties prenantes, les entreprises utilisent des outils dynamiques. Il s’agit souvent de logiciels dont beaucoup sont open source et fonctionnent sur la base d’une communauté d’utilisateurs ce qui implique un rôle actif de l’entreprise dans ces communautés d’utilisateurs (Moodle pour la formation à distance par exemple)

Néanmoins, il est important de garder une cohérence entre tous ces outils, qu’ils soient physiques, comme la présentation et l’emballage des produits, ou digitaux (contenu en ligne sur site internet, blog,…).

On identifie ainsi plusieurs typologies d’outils à connaître, à comprendre et à intégrer au sein des organisations pour une plus grande efficacité.

• Les outils de travail en mode projet : Trello, Asana…
• Les outils de veille collaborative : Curator, Netvibes, Scoop.it…
• Les outils bureautiques classiques
• Les outils de partage : Google Drive, Sharepoint, Dropbox…
• Les outils de communication, dont les messageries : Skype, Slack…
• Les outils de réunion à distance : Webex, Adobe Connect, Skype, Hangouts…
• Les plateformes collaboratives : Yammer, Slack, Workplace by Facebook…
• Les plateformes de formation E. Learning ou Blended Learning ( Moodle, Beecome, etc.)
• Les outils de présentation (wooclap – hypersay)

Même les réunions sont aujourd’hui plus dynamiques qu’autrefois (sondages en temps réel pendant les réunions, etc.)

Les TIC, que ce soit, entre autres, la messagerie électronique ou les applications de travail collaboratif, sont des technologies de réseau par nature. Il est donc naturel qu’elles contribuent à transformer les dynamiques de réseaux dans et entre organisations.

Par exemple, des outils comme Tuleap, JIRA, présentent de multiples fonctionnalités pour faciliter la gestion de projet ou le suivi des tâches (graphique, historique, tableaux…), et les reporting. Les équipes peuvent travailler en collaboration, même en cas d’éloignement grâce au Cloud et ceci quel que soit le terminal (smartphone, ordinateur, tablette,…). Ces outils collaboratifs favorisent la mobilité, offrent plus d’autonomie aux collaborateurs et les responsabilisent.
Ces transformations, toutefois, ne se font pas toujours sans difficultés. En effet, le fonctionnement en réseau, en principe fluide, informel et latéral, semble contradictoire avec un modèle, certes apparemment daté mais toujours bien présent, d’organisation hiérarchique voire bureaucratique. De ce point de vue, la mise en place et les appropriations des systèmes d’information révèlent et participent de tensions actuelles entre réseaux et hiérarchies ou entre liens informels et organisation formelle. Il y a par ailleurs et selon les secteurs d’assez importantes résistances au changement à ce niveau.

III – Les salariés deviennent acteurs de l’entreprise

Grâce au digital, l’approche du management devient plus horizontale.

Les modes de travail des salariés évoluent donc en conséquence :

• Suppression des cloisonnements internes,
• Nouvelles alliances de compétences
• Réunion de ressources et des outils nécessaires à l’aboutissement des projets

En d’autres termes, il s’agit de travailler en réseau au sein de la société, pour fédérer et faire prévaloir l’intérêt de tous les collaborateurs. Toutefois, ces réseaux de professionnels peuvent se créer de manière informelle, ce qui complexifie énormément les objectifs managériaux que se fixent les organisations.

VI : Le numérique est un levier de croissance

La transition numérique est incontestablement un enjeu pour assurer la pérennité de son entreprise. Elle offre notamment de nouvelles opportunités, pour développer de nouveaux canaux de vente (boutique en ligne, réservation en ligne,…), et mettre en valeur les avantages de vos produits/services (YouTube, réseaux sociaux, blogs,…). En tant que levier de croissance, le numérique permet de rester compétitif, pour espérer s’imposer face à la concurrence.

Notons toutefois que le changement n’est pas toujours facile à réaliser.

Le bilan du CNNum( Conseil National du Numérique) est sans équivoque : les PME et les TPE françaises tardent à réaliser leur transition numérique. D’autres études indiquent qu’elles seraient même très en retard en comparaison avec certains pays européens comme la Finlande ou le Royaume-Uni. Une bonne présence en ligne est pourtant pour une petite entreprise l’opportunité d’étendre son marché et de développer son activité.

Extrait :

« Les entreprises traditionnelles et plus particulièrement plus petites continuent d’utiliser les outils informatiques acquis il y a 10 ou 20 ans »

La France dispose sans doute d’une base solide pour devenir une grande puissance numérique mais, comme le fait remarquer le Cabinet dans son rapport, elle se repose trop sur ses acquis: « les entreprises traditionnelles et plus particulièrement plus petites continuent d’utiliser les outils informatiques acquis il y a 10 ou 20 ans mais n’abordent que peu la vente en ligne, le cloud, la robotisation ».….Tout d’abord, il apparaît que la transformation digitale n’est pas une priorité stratégique pour 87% des dirigeants de PME interrogés pour qui le numérique représente un phénomène anecdotique au regard de leur propre activité.
Plus préoccupant encore, le fait que les dirigeants de PME confondent encore trop souvent la transformation numérique de leur entreprise avec la seule digitalisation des outils et des process.

Plutôt que de se focaliser sur l’acquisition de technologies, ils devraient davantage s’attacher à créer de la valeur autrement, par exemple en réinterrogeant leur business model dans un contexte digital. Les technologies viennent en appui, sont des moyens pas des fins.

Guy Mamou Mani Co-Président du Groupe Open
http://www.guymamoumani.fr